دنبال کردن نامنظم اما ضروری هدف
راهکارهای دوسربرد کمتر از چیزی که تصور می‌کنیم رایج‌اند.
گاتهام گرینز نیز همانند اغلب استارتاپ‌های هدف‌محور، به موفقیت‌های چشمگیری رسیده است. این کمپانی از تکنیک‌های کشاورزی آب‌کشت و پیشرفته برای پرورش محصولات تازه، باکیفیت و بدون آفت استفاده می‌کند و هم‌اکنون آنها را در بیش از 40 ایالت آمریکا می‌فروشد. این شرکت از زمان تاسیس در سال 2009، چهل‌وشش‌هزار متر مربع از زمین‌های صنعتی بدون استفاده و اراضی بایر را به گلخانه‌های شهری مدرن تبدیل کرده است؛ تشکیلاتی که مصرف آب و زمین آنها به ترتیب 95 و 97 درصد کمتر از مزارع سنتی است. این شرکت از همان سال اول سودآوری داشته و به‌انتخاب بیزنس اینسایدر، یکی از «50 کسب‌وکار جدید و جالب آمریکا» است. تا انتهای سال 2020، این کمپانی درمجموع 130 میلیون دلار سرمایه جذب کرد.
گاتهام گرینز بی‌تردید مزایای اجتماعی و زیست‌محیطی ارائه می‌دهد و ماموریت خود یعنی ارائه راهکارهای جدید برای تولید مواد غذایی محلی، احیای جوامع و نوآوری برای آینده‌ای پایدار را محقق کرده است. در کنار این موفقیت‌ها، بازدهی مالی خوبی برای کارکنان و سرمایه‌گذاران خود نیز دارد. به‌تعبیر مایکل پورتر، همکارم در دانشکدۀ کسب‌وکار هاروارد، و مارک کریمر، هم‌بنیان‌گذار FSG، می‌توان آن را مصداقی برای «ارزش مشترک» دانست. یا آنچه جان مک‌کی، مدیرعامل هول فودز مارکت، تحت عنوان «کاپیتالیسم آگاهانه» می‌نامد.
بااین‌حال حتی گاتهام گرینز نیز همیشه ایدئال‌های خود را رعایت نمی‌کند. اگر تا کنون محصولاتش را خریده باشید، می‌دانید که سبزیجات در بسته‌های پلاستیکی یک‌بارمصرف تحویل داده می‌شوند و این اصلاً برای محیط‌زیست خوب نیست. اگر کمپانی خود را وقف تولید پایدار با کمترین ضایعات ممکن کرده است، پس چرا باید چنین تصمیمی بگیرد؟ به گفتۀ ویراج پوری، مدیرعامل سازمان، این تصمیمی دشوار اما آگاهانه، تحقیق‌شده و ضروری بود؛ از آن بده‌بستان‌هایی که حتی شریف‌ترین کمپانیها نیز باید انجام دهند تا ارزش‌های بلندمدتی برای تمام ذی‌نفعان خود بسازند.
در سه سال گذشته تحقیقات مفصلی روی موفقیت سازمان‌های ماموریت‌محور انجام دادم، سازمان‌های نوپا و قدیمی که در صنایع و موقعیت‌های جغرافیایی متفاوت فعالیت می‌کردند. بی‌تردید بهترین کمپانیها تلاش می‌کنند در کنار پایبندی به هدف، سودآوری سازمان را نیز در نظر داشته باشند. در واقع نگاه یکسانی به هدفمندی و سودآوری دارند؛ زیرا هر دوی این‌ها نیروی محرکی برای پیشرفت و گسترش سازمان هستند. برای مثال ممکن است کمپانی‌های تولیدکننده، سراغ منابع جدید انرژی بروند که علاوه بر آلایندگی کمتر، هزینه‌های پایین‌تری نیز دارند. یا بانک‌ها با استخدام نیروهای کار متنوع‌تر، ضمن خدمت به جامعه و نزدیک شدن به پایگاه مشتریان، احتمال شکل‌گیری نوآوری‌های درآمدزا را افزایش می‌دهند.
اما رهبران باهوش شرکت‌ها می‌دانند که لزوماً همیشه چنین راهکارهای دوسربردی وجود ندارند. وقتی کمپانی نمی‌تواند همزمان به اهداف و سودآوری مدنظرش برسد، چطور باید کارهایش را پیش ببرد؟ گاهی اوقات نمی‌شود همزمان تمام گروه‌های ذی‌نفع را به یک اندازه راضی کرد.
وقتی اوضاع دشوار شود، اغلب کمپانیها سودآوری را در اولویت قرار می‌دهند. از سوی دیگر برخی سازمانها تعهد بیشتری به ماموریت خود دارند، آن را در اولویت قرار می‌دهند و احتمال ورشکستگی را به جان می‌خرند. اما وقتی هدف نهایی شما خلق ارزش‌های بلندمدت و اثرگذاری مثبت روی کل دنیا باشد، هیچ‌کدام از این دو استراتژی پذیرفتنی نیستند.
تحقیق من روی گروهی از کمپانی‌های خصوصی و عمومی دنیا، راهکار بهتری را نشان می‌دهد. در این شیوه باید هدف را چراغ راه خود قرار دهید، بر اساس آن اولویت‌ها را تصریح کنید و بده‌بستان‌های لازم را در نظر بگیرید. رهبران سازمان باید با ذی‌نفعان خود مشورت کنند؛ با نگاهی فراتر از راهکارهای دوسربرد و کوتاه‌مدت، به‌دنبال استراتژی‌هایی باشند که شرایط خوب کنونی و احتمال موفقیت‌های گسترده‌‌ترِ آینده را فراهم کنند؛ در نهایت تفکراتِ پشت‌پردۀ این تصمیمات دشوار را به اشتراک بگذارند تا پایگاه حامیان خود را از دست ندهند.
پیش از اینکه جزئیات فرایند نامنظم اما ضروری دنبال کردن اهداف را مطرح کنم، بگذارید ابتدا مفهوم کمپانیِ «جدی در اهداف» را شرح دهم.
گاتهام گرینز نیز همانند اغلب استارتاپ‌های هدف‌محور، به موفقیت‌های چشمگیری رسیده است. این کمپانی از تکنیک‌های کشاورزی آب‌کشت و پیشرفته برای پرورش محصولات تازه، باکیفیت و بدون آفت استفاده می‌کند و هم‌اکنون آنها را در بیش از 40 ایالت آمریکا می‌فروشد. این شرکت از زمان تاسیس در سال 2009، چهل‌وشش‌هزار متر مربع از زمین‌های صنعتی بدون استفاده و اراضی بایر را به گلخانه‌های شهری مدرن تبدیل کرده است؛ تشکیلاتی که مصرف آب و زمین آنها به ترتیب 95 و 97 درصد کمتر از مزارع سنتی است. این شرکت از همان سال اول سودآوری داشته و به‌انتخاب بیزنس اینسایدر، یکی از «50 کسب‌وکار جدید و جالب آمریکا» است. تا انتهای سال 2020، این کمپانی درمجموع 130 میلیون دلار سرمایه جذب کرد.
گاتهام گرینز بی‌تردید مزایای اجتماعی و زیست‌محیطی ارائه می‌دهد و ماموریت خود یعنی ارائه راهکارهای جدید برای تولید مواد غذایی محلی، احیای جوامع و نوآوری برای آینده‌ای پایدار را محقق کرده است. در کنار این موفقیت‌ها، بازدهی مالی خوبی برای کارکنان و سرمایه‌گذاران خود نیز دارد. به‌تعبیر مایکل پورتر، همکارم در دانشکدۀ کسب‌وکار هاروارد، و مارک کریمر، هم‌بنیان‌گذار FSG، می‌توان آن را مصداقی برای «ارزش مشترک» دانست. یا آنچه جان مک‌کی، مدیرعامل هول فودز مارکت، تحت عنوان «کاپیتالیسم آگاهانه» می‌نامد.
بااین‌حال حتی گاتهام گرینز نیز همیشه ایدئال‌های خود را رعایت نمی‌کند. اگر تا کنون محصولاتش را خریده باشید، می‌دانید که سبزیجات در بسته‌های پلاستیکی یک‌بارمصرف تحویل داده می‌شوند و این اصلاً برای محیط‌زیست خوب نیست. اگر کمپانی خود را وقف تولید پایدار با کمترین ضایعات ممکن کرده است، پس چرا باید چنین تصمیمی بگیرد؟ به گفتۀ ویراج پوری، مدیرعامل سازمان، این تصمیمی دشوار اما آگاهانه، تحقیق‌شده و ضروری بود؛ از آن بده‌بستان‌هایی که حتی شریف‌ترین کمپانیها نیز باید انجام دهند تا ارزش‌های بلندمدتی برای تمام ذی‌نفعان خود بسازند.
در سه سال گذشته تحقیقات مفصلی روی موفقیت سازمان‌های ماموریت‌محور انجام دادم، سازمان‌های نوپا و قدیمی که در صنایع و موقعیت‌های جغرافیایی متفاوت فعالیت می‌کردند. بی‌تردید بهترین کمپانیها تلاش می‌کنند در کنار پایبندی به هدف، سودآوری سازمان را نیز در نظر داشته باشند. در واقع نگاه یکسانی به هدفمندی و سودآوری دارند؛ زیرا هر دوی این‌ها نیروی محرکی برای پیشرفت و گسترش سازمان هستند. برای مثال ممکن است کمپانی‌های تولیدکننده، سراغ منابع جدید انرژی بروند که علاوه بر آلایندگی کمتر، هزینه‌های پایین‌تری نیز دارند. یا بانک‌ها با استخدام نیروهای کار متنوع‌تر، ضمن خدمت به جامعه و نزدیک شدن به پایگاه مشتریان، احتمال شکل‌گیری نوآوری‌های درآمدزا را افزایش می‌دهند.
اما رهبران باهوش شرکت‌ها می‌دانند که لزوماً همیشه چنین راهکارهای دوسربردی وجود ندارند. وقتی کمپانی نمی‌تواند همزمان به اهداف و سودآوری مدنظرش برسد، چطور باید کارهایش را پیش ببرد؟ گاهی اوقات نمی‌شود همزمان تمام گروه‌های ذی‌نفع را به یک اندازه راضی کرد.
وقتی اوضاع دشوار شود، اغلب کمپانیها سودآوری را در اولویت قرار می‌دهند. از سوی دیگر برخی سازمانها تعهد بیشتری به ماموریت خود دارند، آن را در اولویت قرار می‌دهند و احتمال ورشکستگی را به جان می‌خرند. اما وقتی هدف نهایی شما خلق ارزش‌های بلندمدت و اثرگذاری مثبت روی کل دنیا باشد، هیچ‌کدام از این دو استراتژی پذیرفتنی نیستند.
تحقیق من روی گروهی از کمپانی‌های خصوصی و عمومی دنیا، راهکار بهتری را نشان می‌دهد. در این شیوه باید هدف را چراغ راه خود قرار دهید، بر اساس آن اولویت‌ها را تصریح کنید و بده‌بستان‌های لازم را در نظر بگیرید. رهبران سازمان باید با ذی‌نفعان خود مشورت کنند؛ با نگاهی فراتر از راهکارهای دوسربرد و کوتاه‌مدت، به‌دنبال استراتژی‌هایی باشند که شرایط خوب کنونی و احتمال موفقیت‌های گسترده‌‌ترِ آینده را فراهم کنند؛ در نهایت تفکراتِ پشت‌پردۀ این تصمیمات دشوار را به اشتراک بگذارند تا پایگاه حامیان خود را از دست ندهند.
سازمان‌های جدی در اهداف، به نتایج اجتماعی و تجاری مثبت بسیار متعهدند؛ رهبران آنها آرمان‌گرایان واقع‌بین هستند.
این فرایند نه‌تنها ساده نیست، بلکه بسیار هم دشوار است. اما شواهد حاصل از ده‌ها کمپانی، کارآمدی آن را نشان می‌دهد. ازجمله کمپانی‌های بررسی‌شده عبارت‌اند از: گاتهام گرینز، کمپانی خدمات درمانی لیوونگو، بازار صنایع دستی اتسی، هلدینگ ریکروت فعال در حوزۀ فناوری منابع انسانی، گروه صنعتی چندملیتی ماهیندرا و شرکت مهندسی مواد پیشرفتۀ بوهلر.
جدیت در پیگیری اهداف
پیش از اینکه جزئیات فرایند نامنظم اما ضروری دنبال کردن اهداف را مطرح کنم، بگذارید ابتدا مفهوم کمپانیِ «جدی در اهداف» را شرح دهم.
نویسنده
رانجای گولاتی استاد حوزه‌ی مدیریت کسب‌وکار در دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد است.
نظرات شما