شغل دوم استراتژیک

نویسندگان: اورلان بوستون, کن بانتا

مشاغل بیرونی مناسب می‌توانند حرفه‌ی شما را ارتقا دهند.

آمیت پیلی، هفت سال اول مسیر شغلی‌اش خبرنگار واشنگتن‌پست بود. علی‌رغم ساعات کار طولانی و ماموریت‌های خاورمیانه، در هیئت‌تحریریه‌ی روزنامه‌‏ی دانشگاه محل تحصیلش هم حضور داشت تا ضمن الهام‌بخشی به خبرنگاران،درباره نحوه عملکرد سازمان‌های غیرانتفاعی نیز بیاموزد. پس از ترک «واشنگتن‌پست» و حضور در دانشکده‌ی کسب‌وکار، پیلی به‌عنوان مشاور به مک‌کینزی پیوست – که این هم یک مسئولیت پرمشغله‌ی دیگر بود. اما مجدداً کار داوطلبانه را در اولویت‌هایش قرار داد و این بار مسئول کارگزینی اپراتورهای شیفت شب یا آخر هفته در «تروور پراجکت» شد، سازمانی که هدف آن جلوگیری از خودکشی دگرباش‌های جوان است. بالاخره به هیئت‌مدیره‌ی این سازمان پیوست (افشای کامل: یکی از ما هم در آن حضور دارد)؛ بدین ترتیب در معرض چالش‌های عملیاتی و مالی امثال این گروه‌ها قرار گرفت و تصمیم گرفت بیش‌ازپیش در کارهای غیرانتفاعی مک‌کینزی شرکت کند. بالاخره همین چرخه‌ی مطلوب اتفاقات موجب انتصاب او به مدیرعاملی تروور پراجکت در سال 2017 شدند. پیلی توضیح می‌‏دهد: «با وقت گذاشتن برای کارهای بیرونی که همواره به آن‌ها علاقه داشتم، چیزهایی یاد گرفتم که باعث شدند وظایف خودم را هم بهتر انجام دهم. ضمناً همین تجربیات مرا مهیای پذیرش مسئولیت‌های رهبری در آینده کردند که نمی‌دانستم آیا می‌توانم به آن‌ها برسم».

این است قدرت نگرش استراتژیک افرادی که شغل‌های دوم بیرون از سازمان را می‌پذیرند.

اشتغال بیرونی چیست؟

خیلی از مدیران و رهبران، بیش‌ازحد به مسئولیت‌ها و کمپانی‌های کنونی‌شان می‌اندیشند. خیلی از آن‌ها اعتقاد دارند که بدون این میزان از یک‌سونگری، نمی‌توانند به موفقیت برسند. البته هم‌اکنون اکثر افراد می‌دانند که به‌منظور موفقیت در حرفه‌ی شغلی علی‌الخصوص در سطح مدیریت عالی، به تجربیات گوناگون نیاز دارید و باید فرصت‌های موجود در گستره‌ای از واحدها، صنایع و موقعیت‌های جغرافیایی را امتحان کنید. اما طرز فکر متداول چنین است که در صورت پذیرش یک مسئولیت دشوار و چالش‌برانگیز، باید تمام توجه خود را به آن معطوف کنید تا موفق شوید و خود را مهیای گام بعدی نمایید. این رویکرد می‌تواند نتیجه‌ی کوتاه‌مدت داشته باشد. اما طی همکاری مشترکمان با هزاران مدیر و البته بر اساس تجربیات شخصی، به این نتیجه رسیدیم که همین یک‌سونگری می‌تواند مانع پیشرفت بلندمدت شما – و حتی حرفه‌ی شغلی‌تان – شود.

چرا؟ هم‌اکنون شاهد اهمیت دوچندان مشاغل دوم استراتژیک هستیم،‌ به‌گونه‌ای که تبدیل به یکی از لازمه‌های مدیران شده‌اند. با عنایت به سرعت تغییرات و دگرگونی‌ها، دپارتمان‌های آموزش شرکت‌ها، دانشکده‌های مدیریت و طرح‌های آموزش مدیران نیز کار دشواری برای به‌روز نگه‌داشتن برنامه‌های آموزشی‌شان دارند. در نتیجه رهبرانی که خواهان پیشرفت – و کمک به رشد سازمان‌ها – هستند، باید راهکارهای توسعه‌ی میدان دید و تقویت پایگاه دانش، مهارت‌ها و ارتباطاتشان را بیابند، حتی وقتی به‌شدت درگیر کارهای روزمره‌ی خود باشند.

این توسعه و دانش‌اندوزی بسیار فراتر از حضور در همایش‌های صنعتی و رویدادهای شبکه‌سازی یا شرکت در کلاس‌های شبانه است. بلکه منظورمان اشتغال هدفمند در فعالیت‌های بیرونی است که نه‌تنها شما را در معرض افراد، اطلاعات و فرهنگ‌های متفاوت قرار می‌دهند بلکه به‌نوعی هم‌راستا با علائق شخصی و اصلی‌ترین وظایف کنونی یا آینده‌ی شما هستند. این فعالیت‌ها می‌توانند شامل این موارد شوند: عضویت در هیئت‌مدیره‌ی سازمان‌های عمومی، خصوصی یا غیرانتفاعی؛ تدریس، تحصیل، نشر مقاله یا ساخت فیلم؛ خدمات فدرال یا مدنی در سطوح کشوری، ایالتی یا شهری؛ مشاوره به استارتاپ‌ها یا سرمایه‌گذاری در آن‌ها؛ مسئولیت‌های رهبری در کلوپ‌ها و اتحادیه‌های حرفه‌ای؛ و سازمان‌دهی یا سخنرانی در انجمن‌های گفتگو، فستیوال‌ها و کنفرانس‌ها. فرض کنید یک سبد دارید که مسئولیت شغلی شما دقیقاً در میانه‌ی آن جای می‌گیرد، فعالیت‌های بیرونی متنوع در پیرامونش جای دارند و تکمیلش می‌کنند، و می‌توانید تمامی آموخته‌هایتان در هر قلمرو را برای تکمیل سایر وظایفتان نیز به کار بگیرید.

طی نظرسنجی از 122 مدیر ارشد از طیف گوناگونی از صنایع، همگی موافق بودند که مشاغل بیرونی از لازمه‌های موفقیت کنونی و آتی رهبران هستند. همه غیر از یک نفر گفتند که بهره‌گیری کارکنان از تجربه‌ی مشاغل بیرونی نیز به نفع سازمان خواهد بود. بیش از 100 نفر گفتند که در حین ارزیابی صلاحیت اشخاص برای جایگزینی نیروهای وقت سازمان، فعالیت‌های بیرونی‌شان را در نظر می‌گیرند.

به‌منظور اطلاع از نحوه‌‏ی شناسایی فرصت‌های مناسب از سوی رهبران و دستاوردهای آن‌ها از این شانس‌ها، مصاحبه‌های عمقی با مدیران بخش‌های عمومی و خصوصی انجام دادیم که در سنین متفاوت و مراحل گوناگونی از حرفه‌ی شغلی خود قرار داشتند و نمودهایی از فلسفه‌ی فوق‌الذکر بودند. در این مقاله، چکیده‌ای از آموخته‌هایمان را ارائه داده‌ایم.

چطور می‌توانید شرایط را فراهم کنید؟

یافتن زمان

یکی از بزرگ‌ترین محدودیت‌های پیش روی مدیران، برنامه‌ی پرمشغله‌ی آن‌ها است. با توجه به تمامی مشغله‌های شخصی و حرفه‌ای، احتمالاً تحمل یک بار اضافی دیگر را نخواهید داشت. اما تجربه‌ی مشترک ما چنین می‌گوید که در صورت اولویت قائل شدن برای این وظایف، وقت کافی برای اجرایشان را خواهید یافت (حتی اگر مجبور شوید چند شب و آخر هفته‌ی خود را فدا کنید). مثلاً می‌توانید یک یا چند ساعت از تقویم هفتگی خود را وقف این فعالیت‌ها کنید. درخواست از دوستان، همسر، یا اعضای خانواده – افرادی که درهرحال با آن‌ها وقت می‌گذرانید – برای همکاری در این فعالیت‌ها، می‌تواند یک معامله‌ی دوسربرد باشد. همچنین در صورت گنجاندن یک گروه کوچک از حرفه‌ای‌‌های هم‌فکر یا حتی پرسنل جوان‌تر با علائق مشترک، احتمالاً تعهد بیشتری به اجرای این وظایف خواهید داشت، زیرا گروهی از افراد هستند که می‌توانید با آن‌ها تبادل نظر کنید. و در صورت جلب نظر مثبت رئیس، احتمالاً به شما اجازه خواهد داد که بخشی از ساعات اداری خود را به علائق بیرونی‌تان اختصاص دهید.

باید چقدر برای این فعالیت‌های «فوق برنامه» وقت بگذارید؟ شرکت‌کنندگان نظرسنجی به 10 الی 20 درصد از برنامه‌ی هفتگی اشاره کردند، اما لزومی ندارد یک سهم ثابت روزانه، هفتگی یا ماهانه در نظر بگیرید. عموماً می‌توانید تعهداتتان به پروژه‌های بیرونی را به تعویق بیندازید.

به‌عبارت‌دیگر باید ابتدا مسئولیت‌های شغلی و وظایفتان در قبال خانواده را در نظر بگیرید و سپس به مسئولیت‌های اضافی بپردازید. اما وقتی اوضاع آرام شد، فرصت را غنیمت بشمارید.

کارا مداف بارنت، مدیر اجرایی تئاتر باله‌ی آمریکا و فرزند سه دختر 10، 8 و 4 ساله است. اما به‌واسطه‌ی عضویت در «تئاتر باله آمریکا»، با یک هنر نمایشی متفاوت هم ارتباط دارد و به‌تازگی دوره‌ی خدمت پنج‌ساله‌اش به‌عنوان عضو شورای روابط خارجی به پایان رسانده است؛ بنابراین شناخت بهتری از مشکلات پیش روی رقصنده‌هایش دارد که از حدود 15 کشور متفاوت می‌آیند. او توضیح می‌دهد: «خیلی فکر کرده‌ام که خارج از زندگی کاری و خانوادگی، چه کارهایی از دستم برمی‌آیند و چه کارهایی را نمی‌توانم انجام دهم». این رویکرد صرفاً شامل «نه» گفتن به خیلی از گروه‌ها نیست، بلکه گاهی اوقات باید از عبارت «الان نه» استفاده کند؛ همچنین باید خیلی روی برنامه‌ی زمانی‌اش حساس باشد و مثلاً همیشه جمعه‌شب‌ها را در کنار شوهر و فرزندانش بگذراند. او می‌گوید: «نکته‌ی کلیدی، حفظ تمرکز و حواس جمع در هر موقعیت است. وقتی سر کار هستید، تمام انرژی‌تان را صرف آن کنید. وقتی در خانه با بچه‌هایتان هستید، گوشی را کنار بگذارید تا با خیال راحت و بدون چک کردن ایمیل، قصه‌ی شبانه‌ی آن‌ها را تعریف کنید. و برای فعالیت‌های بیرونی هم به سراغ کارهایی بروید که کنجکاوی ذهنی شما را تحریک می‌کنند. با افراد بیشتری از محل کار یا صنعت کنونی‌تان دیدار کنید. دیدتان را باز کنید».


چطور سازمان‌ها می‌توانند مشوق مشاغل بیرونی باشند

فرصت‌های حضور در مشاغل هدفمند بیرون از محل کار، بیش‌ازپیش تبدیل به یکی از ابزارهای به‌کارگیری و حفظ نیروها شده‌اند. علی‌الخصوص میلنیال‌ها و اعضای نسل زد، خواهان اطلاع از موضع کارفرماها نسبت به پیشرفت شخصی و تاثیرگذاری‌شان نه صرفاً بر کمپانی بلکه بر کل جامعه‌ی پیرامون هستند.

یک نمونه‌ی خوب: کن ملمان، سرپرست امور عمومی KKR، می‌گوید که شرکتش برنامه‌ای تحت عنوان «40 برای 40» اجرا کرده است که طی آن از کارکنانش می‌خواهد سالانه 40 ساعت در غیرانتفاعی‌های مدنظر خودشان خدمت کنند و حقوقشان را از سازمان بگیرند. با گذشت 4 سال از زمان آغاز این طرح، حدود 1000 کارمند KKR قریب به 11 هزار ساعت از وقت خود را صرف کار در 220 سازمان خیریه کرده‌اند. ملمان می‌گوید: «ضمناً برقراری رابطه با افراد خارج از محل کار، فرصت‌ها و عوایدی برای خودِ سازمان هم خواهد داشت. یاد می‌گیرید که راجع به مشکلات یک حیطه خاص فکر کنید و راه حل آن‌ها را در سایر حیطه‌ها هم به کار بگیرید».


دیوید استرنِ فقید که به شغل وکالت مشغول بود و بعدها به عضویت اتحادیه‌ی ملی بسکتبال درآمد، در سرتاسر حرفه‌ی شغلی‌اش در هیئت‌های مختلفی حضور داشت و موافق گنجایش هدفمند این تعهدات بیرونی در دل یک برنامه‌ی پرمشغله بود. او اشاره کرد که مواجهه‌ی زودهنگام او با افراد و راهکارهای گوناگون، به او اجازه داد بانی یک توافق جمعی پیشگامانه میان بازیکنان و مالکان ان‌بی‌ای در سال 2011 شود. او توضیح داد: «مهم نیست که چقدر مشغله دارید، چون باید یاد بگیرید. همیشه عادت داشتم این سوال را از خودم بپرسم: “امروز ذهنم را به چه چالشی مشغول کردم؟”. و بدین ترتیب خودم را وادار به یادگیری می‌کردم. به نظرم خیلی چیزها در بیرون از محل کار وجود دارند که می‌توانیم آن‌ها را بیاموزیم».

شناسایی نقش‌ها

چطور می‌توانید فرصت‌های صحیح را بیابید – فرصت‌هایی که بتوانند چرخه‌ی مطلوب فوق‌الذکر را بسازند؟ ابتدا به اعضای سازمان و مخاطبان معتمدتان بسپارید که به دنبال فعالیت‌های بیرونی مرتبط با شغل یا مهارت‌های موردنیاز برای اجرایشان هستید. علائقتان را بررسی کنید و ببینید آیا گروه‌های مرتبط با این علاقه‌ها، موقعیت خالی دارند که بتوانید به آن‌ها بپیوندید و یاد بگیرید. به دنبال آن دسته از دوستان و همکارانتان باشید که مشاغل داوطلبانه‌ی هدفمند انجام می‌دهند و پیشنهاد کمک به آن‌ها را مطرح کنید. از طریق سخنرانی‌های عمومی، رسانه‌های اجتماعی و نشر مطلب، نام و علائق و تخصص خود را اعلام کنید تا پیشنهادهای مناسب را به گوشتان برسانند.

محمود خان، مدیر ارشد اسبق بخش تحقیق‌وتوسعه‌ی بین‌المللی پپسی‌کو و مدیرعامل کنونی بایوساینسز، توصیه می‌کند که «گام‌های کوچک بردارید». خان در چندین هیئت مشاوره حضور داشته است، ازجمله هیئتی که به او اجازه داد در حوالی سی‌سالگی، از عوامل تدوین یک سیاست سلامت عمومی باشد. او می‌گوید: «می‌توانید در اوقات فراغتتان کارهای زیادی انجام دهید، ازجمله کمک به سازمان‌های غیرانتفاعی که در جامعه‌ی محل زندگی شما حضور دارند. به دنبال این فرصت‌ها باشید. هر تجربه می‌تواند ارزشمند باشد».

پس از این دوره‌ی مکاشفه و آزمونگری، باید با نگاهی به‌شدت گزیننده به احتمالات پیش رو بنگرید و سپس به آن‌ها متعهد شوید. کاترین وایلد،رئیس و مدیرعامل سازمان پارتنرشیپ فور نیویورک سیتی که مجری «برنامه‌ی همکاران دیوید راکفلر» است (برنامه‌ای که اورلان در آن شرکت کرده)، می‌گوید: «مهم است که فعالیت‌هایتان در خارج از محیط کار، با خلوص نیت صورت گیرند و هدفتان صرفاً خودنمایی یا معاشرت با رابط‌های حرفه‌ای نباشد».

پیلی موافق است: «اگر اوقات فراغت خود را صرف کارهایی می‌کنید که به آن‌ها علاقه ندارید یا به شما انرژی نمی‌دهند، نه‌تنها وقتتان را هدر می‌دهید، بلکه فرصت بهره‌مندی دیگران از دانش و اطلاعاتتان را از بین می‌برید».

همچنین حتماً مسئولیتی انتخاب کنید که بتوانید کمک‌های ارزشمندی به پیشبرد آن داشته باشید. کن ملمان که پیش‌تر در حوزه‌ی سیاست کار می‌کرد و هم‌اکنون سرپرست امور عمومی و یکی از مدیران مشترک واحد تاثیرگذاری بین‌المللی در شرکت سرمایه‌گذاری KKR است، در هیئت‌مدیره‌های بیمارستان ماونت سینای در نیویورک، کالج فرانکلین اند مارشال، سازمان تیچ فور امریکا، و موسسه‌ی اسپانسرز فور اجوکیشنال آپورچونیتی عضویت دارد. او می‌گوید: «همیشه سعی کرده‌ام موسساتی بیابم و در آن‌ها مشغول شوم که بتوانم تفاوت‌های محسوسی در شرایطشان ایجاد کنم».

توجیه تعهد

در هنگام انتخاب یک شغل دوم استراتژیک، عموماً بهتر است که اجازه (یا گاهی اوقات عفو) کارفرما و خانواده‌ی خود را کسب کنید. نکته‌ی کلیدی نشان دادن اهمیت این مسئولیت است، چه از نظر عواید شخصی همچون افزایش انرژی و دل‌مشغولی و چه از نظر عواید سازمانی نظیر گسترش شبکه‌ی ارتباطات که از آن‌‏ها بهره‌مند می‌شوید (در ادامه بیشتر به این موضوع پرداخته خواهد شد). خان توصیه می‌کند: «به شیوه‌ای صحیح سازمانتان را به چالش بکشید. یک شرح دقیق از نحوه‌ی تاثیرگذاری آن فعالیت بر کمپانی و پیشرفت شخصی و همچنین هم‌راستایی آن با ارزش‌های کمپانی ارائه دهید. استدلال‌های قدرتمند خود برای هم‌افزایی آن فعالیت را ارائه دهید».

مثلاً به‌واسطه‌ی حضور توأمان اورلان در سِمت مدیر EY و عضو هیئت‌مدیره‌ی تروور پراجکت، یکی از مسببان شکل‌گیری رابطه‌ی استراتژیک و رسمی میان این دو سازمان شد تا بنیاد غیرانتفاعی تروور بتواند از منابع و پرسنل EY بهره بگیرد.

مداف بارنت در اوایل حرفه‌‌اش، وقتی مدیرعامل لینکلن سنتر اینترنشنال بود و دخترانش هم کم‌سن‌وسال‌تر از حال حاضر بودند، بورسیه‌ی موسسه‌ی آسپن را دریافت کرد. بارنت به خاطر آن بورسیه مجبور بود طی یک دوره‌ی دوساله، چهار هفته را به دور از خانه سپری کند. علی‌رغم اینکه یک مادر جوان با یک شغل بزرگ و مهم بود، می‌دانست که «یک رشد شخصی و حرفه‌ای دگرگون‌ساز» را تجربه خواهد کرد، بنابراین با مافوق‌ها، کارکنان و شوهر – یا به‌زعم خودش «یک تیم پشتیبان خارق‌العاده در خانه» – مذاکره کرد تا چنین اتفاقی میسر شود.

اگر ارزش‌آفرینیِ یک تجربه‌ی بیرونی برای خود و کمپانی را نشان داده‌اید و کماکان کارفرما نمی‌گذارد برای آن وقت بگذارید، این یک نشانه‌ی هشدار است. همان‌طور که خان می‌گوید: «اگر سازمان محل کارتان ارزش اشتغال در یک فعالیت بیرونی را درک نکند، احتمال از رده خارج شدن آن وجود دارد. پس چرا باید عضو آن سازمان باشید؟».

چه عواید بلندمدتی وجود دارند؟

شارژ مجدد انرژی

کیث کراش، یک کارآفرین سریالی، هم‌بنیان‌گذار آریبا، و مدیرعامل و رئیس هیئت‌مدیره‌ی سابق داکیوساین که اخیراً، معاون رشد اقتصادی، انرژی و محیط زیست وزارت امور خارجه منصوب شده است، می‌گوید که اگر بخشی از برنامه‌ی فشرده‌ی خود را به فعالیت‌های بیرونی اختصاص دهید، مانع فرسودگی و خستگی خود می‌شوید. او می‌گوید: «به این نتیجه رسیده‌ام که هرقدر سرمان شلوغ‌تر باشد، قدرت تقبل مسئولیتمان بالاتر خواهد رفت و قطعاً عملکرد کاری‌مان هم بهتر خواهد شد». طی دوران حرفه‌ای او که از گروه مهندسی جنرال موتورز آغاز شد، در هیئت‌مدیره‌های چندین سازمان غیرانتفاعی و شرکت (ازجمله انجیز لیست و آپورچونیتی اینترنشنال ) حضور داشته و یک برنامه‌ی آموزش رهبری برای انجمن برادری سیگما چی در دانشگاه پردیو ساخته است که هنوز هم به‌عنوان منتور در آنجا حضور دارد. او می‌گوید: «هر بار که یک هفته وقت می‌گذارم و روی برنامه‌های این بچه‌ها کار می‌کنم، باتری‌هایم شارژ می‌شوند. الهام می‌گیرم. فکرهایی به سرم خطور می‌کنند که هیچ‌گاه آن‌ها را در نظر نگرفته بودم. این کار دایره‌ی همدلی و درکم را گسترده‌تر می‌کند. همان‌طور که مادرم همیشه می‌گفت، بهترین راه یادگیری ما، بهره‌گیری از تجربیات دیگران است».

گسترش دانش، مهارت و اعتمادبه‌نفس

بهترین مشاغل بیرونی، دستاوردهایی خواهند داشت که می‌توانید آن‌‏ها را همراه خود به سازمان کنونی‌تان بیاورید. به‌عنوان یک نمونه‌ی خوب می‌توان به روزان هاگرتی، رئیس و مدیرعامل کامیونیتی سولوشنز اشاره کرد، سازمانی که خود را وقف پایان بخشیدن به بی‌خانمانی و عوامل شکل‌گیری آن کرده است. در 30 سالگی، اولین سازمان غیرانتفاعی خود را راه‌اندازی کرد و تقریباً در همان موقع، درخواست عضویت در هیئت‌امنای محل تحصیل پیشین خود یعنی کالج آمهرست را ارائه داد. او می‌گوید: «علی‌رغم سختی‌های پذیرش هم‌زمان دو مسئولیت، این کار را در بهترین زمان ممکن انجام دادم، چون توانستم لازمه‌های کار در یک هیئت‌مدیره و نکات مهم برای رشد سازمان غیرانتفاعی خودم را یاد بگیرم. خدمت‌ در آن هیئت‌مدیره، مثل حضور در یک کلاس پیشرفته برای رهبری غیرانتفاعی و نظارت بلندمدت بود. در هر نقطه از مسیر حرفه‌ای و هر زمان که امکان یادگیری مهارت‌های جدید وجود دارد، مدیریت پروژه‌های پیچیده را بپذیرید و حتی چند اشتباه قابل جبران انجام دهید، چرا که این امر خیلی به نفعتان خواهد بود».

توسعه‌ی یک میدان دید گسترده‌تر

هاگرتی پس از 10 سال ایفای نقش مدیرعامل در اولین سازمان غیرانتفاعی‌اش، با دریافت بورس تحصیلی به توکیو رفت تا صنعت مسکن پیش‌ساخته‌ی ژاپن و واکنش یک جامعه‌ی متفاوت به معضل بی‌خانمانی را مطالعه کند. او می‌گوید: «این تجربه آن‌قدر بر طرز فکرم اثر گذاشت که هنوز هم بازتاب‌هایش را می‌بینم».

دیوید پایوت، رئیس هیئت‌مدیره و مدیرعامل سابق آلرگان، در طول دوران حرفه‌ای‌ خود در چندین هیئت‌مدیره‌ی غیرمرتبط با صنعت داروسازی حضور داشت و زیردستانش را تشوق می‌کرد که همین کار را انجام بدهند. او توضیح می‌دهد: «وقتی از سوی مخالف به دنیا بنگرید، تفاوت‌های آن را درک خواهید کرد». او از تاثیر پذیرش مسئولیت‌های مضاعف می‌گوید که کمک‌حال او برای ملاقات با تعداد بیشتری از شرکای تجاری بالقوه، درک بهتر الگوهای رایج در صنعت و شناسایی بازارهای احتمالی برای محصولاتی نظیر بوتاکس شده‌اند.

همه‌ی این‌ها منجر به یک ذهنیت جامع‌تر برای رهبری می‌شوند. همان‌طور که ملمان می‌گوید: «همیشه تفکر جانبی بهتر از تفکر خطی خواهد بود. نکته‌ی کلیدی در این روزها، ملاحظه‌ی دیدگاه‌های مختلف و به‌کارگیری آن‌ها در امور روزمره است. و درصورتی‌که تمرکز و توجه شما محدود به چاردیواری سازمان خودتان باشد، هیچ‌گاه موفق نخواهید شد».

شناسایی موقعیت‌های مناسبِ خارج از شغل اصلی، همیشه هم ساده نخواهد بود. اما در صورت موفقیت، فرصت‌های جدیدی پیش رویتان قرار خواهند گرفت. و همین تجربیات تبدیل به برتری رقابتی شخص شما خواهند شد. خان در پایان صحبت‌های خود می‌گوید: «با توجه به افزایش پیچیدگی دنیای کسب‌وکار، شناسایی راهکارهای مختص یک رشته یا حوزه‌ی بخصوص، دشوارتر از قبل شده است. به‌منظور پیشرفت در نقش یک رهبر، باید کنج آسایش خود را ترک کنید. بدین ترتیب رشد خواهید کرد».


کن بانتا، بنیان‌گذار و مدیر گروه رهبری ونگارد است. اورلان بوستون، شریک بخش بین‌المللی مشاوره‌ی علوم بهداشت در شرکت ارنست اند یانگ است.

این مقاله در شماره ی زیر منتشر شده است:

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *